Das Tenure-Track-Prinzip: Karrierewege und Kulturwandel im deutschen Wissenschaftssystem

Weg vom Lehrstuhl, hin zum Department – oder etwas dazwischen?

Im Panel zeigte sich: Die Diskussion um neue Personalstrukturen ist eng mit der Weiterentwicklung von Organisationsformen verknüpft. Das klassische Lehrstuhlprinzip steht zunehmend in der Kritik. Stattdessen rückt das Department-Modell verstärkt ins Blickfeld. Im Gegensatz zum Lehrstuhlprinzip werden Mitarbeitende sowie Ressourcen im Department von mehreren Personen verwaltet und sind nicht einzelnen Professor:innen unterstellt. Prof. Dr. Walter Rosenthal (Präsident, HRK) hob hervor: „Wir brauchen gemeinsame Infrastrukturen und geteilten Zugang zu Ressourcen.“ Zudem böten Departmentstrukturen zudem die Chance, Hierarchien abzubauen: „Hier arbeiten Personen mit sehr unterschiedlichen, hochprofessionellen Profilen zusammen, wodurch die Hierarchien flacher werden”, ergänzt Prof. Dr. Birgit Spinath (Vorsitzende des Ausschusses für Tertiäre Bildung, Wissenschaftsrat)

Vor diesem Hintergrund gewinnen auch übergreifende Kooperationen an Bedeutung: In Hamburg wird versucht, außeruniversitäre Forschungseinrichtungen stärker einzubeziehen. In der sogenannten „PIER”-Gruppe (Partnership for Innovation, Education and Research) wird gezielt an gemeinsamen Karrierewegen gearbeitet. Ziel ist es, Übergänge zwischen Institutionen zu erleichtern und Karrierepfade enger zu vernetzen.

Die Diskussion verdeutlichte, dass der Wandel der Organisationsstrukturen bereits im Gange ist. „Wir steuern bereits seit längerem in Richtung Departmentstrukturen. Man muss das nicht als revolutionären Umbruch verkaufen, aber wir sollten die Entwicklung bewusst gestalten und konsequent weiterverfolgen”, so Rosenthal.

Zwischen Potenzial und Paper-Count

Mit dem Wandel der Organisationsstrukturen rückt auch die Frage in den Vordergrund, wie Wissenschaftler:innen für Tenure-Track-Professuren ausgewählt werden sollen. In der klassischen Berufung geht es vor allem um Publikationen und eingeworbene Drittmittel. Um die Exzellenz in Forschung und Lehre nachhaltig zu sichern, brauche es ergänzende Auswahlkriterien und eine gute Potenzialanalyse insbesondere mit Blick auf Wissenschaftler:innen in frühen Karrierephasen. Dabei komme es auch darauf an, Entwicklungs- und Führungspotenzial frühzeitig zu erkennen und gezielt zu fördern.

Konkret umgesetzt wird eine solche Potenzialanalyse bereits in Hamburg: Dort wurde eigens ein Assessment Center eingerichtet. „Wir setzen beim Tenure Track auf Potenzialanalysen in der Personaldiagnostik und nutzen diese auch in Einstellungsgesprächen“, erklärte Frost. Zudem seien klare Evaluationskriterien eingeführt worden, deren Ergebnis ein qualitativ fundiertes und rechtssicheres Gutachten sei. Auch Rosenthal beobachtet einen Wandel in Auswahlprozessen: „Anfangs wollten viele schlicht die Erfolgreichsten nach herkömmlichen Maßstäben berufen. Doch der Blick hat sich mittlerweile geweitet, heute geht es nicht nur um Achievements, sondern auch um Potenzial.“

Unbestritten ist der hohe Aufwand, der mit den Auswahl- und Evaluationsverfahren einhergeht. Könnte die Zwischenevaluation möglicherweise ganz wegfallen oder zumindest vereinfacht werden? Rosenthal sieht hier Optimierungsbedarf: „Viele werden erst im vierten oder fünften Jahr richtig gut.“ Statt harter Zwischenbilanz plädierte er für kontinuierliches Mentoring. „Die Zwischenevaluation gibt Sicherheit, auch rechtlich. Aber sie muss gut gemacht sein”, betonte hingegen Spinath.

Vom Willen zum Wandel in die Umsetzung

Am Ende der Diskussion blieb eine spürbare Aufbruchsstimmung und zugleich ein realistischer Blick nach vorn. Einigkeit bestand auf dem Podium darüber, dass es ein Momentum für Wandel in den Personal- und Organisationsstrukturen an deutschen Hochschulen gebe, doch seine Umsetzung brauche Zeit und Engagement. Das System müsse sich weiterentwickeln – weg von der Abhängigkeit einzelner Professuren, hin zu klaren, planbaren Wegen. Weg von unübersichtlichen Stellen, hin zu strukturierten Laufbahnen und transparenten Berufungsverfahren. Mit dem Tenure-Track-Prinzip sei das deutsche Wissenschaftssystem bereits einen entscheidenden Schritt vorangekommen. Nun gelte es, dieses Potenzial weiter auszuschöpfen.

Oder, wie es Jetta Frost formulierte: „Wir haben lange in Stellenportfolios gedacht. Jetzt müssen wir endlich anfangen, in Karrierewegen zu denken.“





Ein weiterer Schwerpunkt der Diskussion lag auf der Rolle der Hochschulleitungen: Der Wandel hin zu mehr Diversität in Auswahlprozessen kann nicht allein durch Engagement in einzelnen Kommissionen erfolgen – er braucht auch klare Leitungsimpulse. Das bedeutet: Erwartungsmanagement gegenüber Fakultäten, Verbindlichkeit bei Verfahrensstandards und eine Balance zwischen zentraler Steuerung und dezentraler Umsetzung.

Kein Mehraufwand, sondern echter Mehrwert

Diversitätssensible Personalauswahlverfahren sind kein Add-on, sondern ein Ausdruck professioneller, fairer und zukunftsfähiger Auswahlprozesse. Sie setzen voraus, dass Vielfaltsdimensionen strukturell und konsequent mitgedacht werden – von der Ausschreibung bis zur Personalentwicklung. Die Verantwortung dafür liegt bei allen Beteiligten. Doch besonders die Institutionen selbst tragen Verantwortung: Sie stellen Personal ein, fördern Karrierewege und gestalten aktiv Hochschulkultur.



Forschungskarrieren in Europa

Experteninterview mit Prof. Bert Overlaet

Zum Auftakt des dritten Panels „Tenure Track and Career Paths from a European Perspective“ begrüßte Dr. Isabell Lisberg-Haag den HR-Experten Prof. Dr. Bert Overlaet (LERU Careers of Researchers & HR Policy Group | KU Leuven), um über den Zustand des europäischen Forschungsraums zu sprechen.

Europa habe im Bereich Forschung und Hochschulkarrieren in den vergangenen zwei Jahrzehnten spürbare Fortschritte erzielt, erklärte Overleat direkt zu Beginn. Die internationale Mobilität von Wissenschaftler:innen in frühen Karrierephasen nehme zu, neue Karrierewege wie der Tenure Track seien eingeführt worden und Programme wie Euraxess, das HR-Excellence-in-Research-Label sowie die Marie Skłodowska-Curie-Maßnahmen böten europäischen Forschenden Unterstützung. Dennoch bleibe das System insgesamt unübersichtlich und die europäische Mobilität ausbaufähig.

„Ich denke, wir haben schon eine enorme Verbesserung und einen enormen Teil der Strecke gemacht, aber das bedeutet nicht, dass wir da sind, wo wir sein müssen.“ Gerade bei Forschungskarrieren fehle es in Europa bislang an gemeinsamen Definitionen, vergleichbaren Standards und klaren Perspektiven. Zwar existierten europaweite Begriffe, wie etwa die vier Karrierephasen R1 bis R4, doch deren Umsetzung unterscheide sich von Land zu Land stark. „All diese Tools, die wir jetzt haben, all diese Zusammenarbeit hat nicht zu einer Konvergenz zwischen Mitgliedstaaten geführt. Hinzu kommen unterschiedliche Visa-Richtlinien, welche die Mobilität erheblich erschweren,“ so Overlaet.







Klarheit, Planbarkeit, Transparenz – das sind die großen Versprechen des Tenure Track. Doch wie international offen ist das deutsche System tatsächlich? „Die nationalen Systeme sind extrem heterogen“, stellte Mag. Dr. Jürgen Janger (WIFO Österreich | SECURE) direkt zu Beginn der Podiumsdiskussion klar. Ein Prinzip, das den europäischen Tenure Track jedoch vereint, sei entscheidend: „Von einer befristeten in eine unbefristete Stelle überzugehen, basierend auf klaren Leistungskriterien.“ Im EU-Projekt The Sustainable Careers for Researcher Empowerment (SECURE) analysiert Janger gemeinsam mit Prof. Dr. Bert Overlaet (LERU Careers of Researchers & HR Policy Group | KU Leuven) Tenure-Track-ähnliche Modelle in den Ländern des European Research Area. Ziel ist es, einen Überblick über die unterschiedlichen Verfahren zu gewinnen, ihre Vergleichbarkeit und Transparenz zu erhöhen sowie Best Practices zu identifizieren und Role Models sichtbar zu machen. Universitäten mit Tenure-Track-Angeboten würden besonders viele qualifizierte Wissenschaftler:innen in frühen Karrierephasen anziehen, so Janger. Angetrieben von einer „Bottom-up“-Bewegung der Forschenden werde sich das Tenure-Track-System künftig immer stärker etablieren, prognostizierte er.

Trotzdem warnte er vor übermäßiger Standardisierung: „Forscher:innen sind kluge Menschen. Sie verstehen Unterschiede zwischen Systemen, man muss nicht alles angleichen.“ Auch Prof. Dr. Thomas Pertsch (Friedrich-Schiller-Universität Jena) bekräftigte, dass die wissenschaftliche Gemeinschaft von Diversität lebe und diese auch in den Systemen sichtbar sein sollte. „Wenn wir nur auf ein System setzen und es das Falsche ist, sind wir auf dem falschen Track.“

„Ich war überqualifiziert für den Tenure Track.“

Wie schwer verständlich das deutsche System für internationale Wissenschaftler:innen oft ist, schilderte Dr. Iuliia Eremenko (Univeristät Kassel | Tenure-Track-Workshop 2025). Nach Stationen in Bamberg, Paris und Warschau sei sie „überqualifiziert“ für den deutschen Tenure Track, am Ende blieb nur der Rückweg in klassische Strukturen. Ihre Erfahrung: Für Forschende, die international mobil sind, fehle es in Deutschland häufig an Flexibilität. Auch Pertsch forderte ein Tenure-Track-Verständnis, das individuelle Übergänge erlaubt: „Ein Track ist ein Pfad, kein starrer Stufenplan.“





„Wenn ich 100 % arbeite, will ich auch 100 % bezahlt werden.“

Besonders kontrovers wurde die Frage nach den Arbeitsverhältnissen von Promovierenden diskutiert. Bahr kritisierte die gängige Praxis, Promotionsstellen mit 65 % auszuweisen, obwohl faktisch 100 % Leistung erwartet werde – eine strukturelle Ungleichbehandlung, die als selbstverständlich akzeptiert werde. Es sei besonders bedenklich, dass Wissenschaftler:innen in den Geisteswissenschaften pauschal schlechter vergütet würden als etwa in Ingenieursfächern. Wer gleiche Leistung erwarte, müsse gleiche Bedingungen bieten – alles andere sei ein „selbstgewählter Ausverkauf“ der eigenen Disziplin.

Die Fishbowl machte deutlich: Kulturwandel muss mehr sein als eine abstrakte Forderung. Er braucht konkrete Reformen, institutionelle Impulse und neue Narrative – aber vor allem: den Mut, Vertrauen vor Kontrolle zu setzen und Gestaltung vor Verwaltung.